Five Critical Role in Project Management

 

프로젝트 관리의 다섯가지 중요한 역할이라는 아티클을 HBR에서 읽었다.

https://hbr.org/2016/11/five-critical-roles-in-project-management

Five Critical Roles in Project Management

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이 글의 핵심은 “누가 어떤 책임을 맡는지 명확해야 프로젝트 목표를 달성할 수 있다”는 점이다. HBR은 프로젝트 운영에 특히 중요한 다섯 가지 역할을 제시하며, 각 역할이 분명히 구분되고 서로 연결될 때 성과가 난다고 이야기하고 있다.

 

1. 스폰서(Sponsor)

스폰서는 프로젝트를 조직의 높은 수준에서 후원하고, 프로젝트가 흔들리지 않도록 정치적·조직적 장애물을 제거하는 사람이다. 단순한 명목상 승인자가 아니라, CEO나 주요 이해관계자와 소통할 수 있는 영향력을 가져야 하며, 필요한 자원 확보와 결과 승인 여부에도 책임을 진다. 특히 중요한 점은 스폰서가 프로젝트 성과에 대해 직접적인 책임감을 가져야 한다는 것이다. 즉, 프로젝트는 현업 실무자만의 일이 아니라, 상위 리더십이 함께 떠안는 과제여야 한다.

 

2. 프로젝트 매니저(Project Manager)

프로젝트 매니저는 해결해야 할 핵심 문제를 정의하고, 스폰서 및 이해관계자와 함께 목표와 범위, 주요 활동을 구체화한다. 이후 일정과 업무를 계획하고, 일상적인 실행을 관리하며, 진행 상황을 점검하고, 프로젝트 종료 시 성과 평가와 교훈 정리까지 수행한다. 쉽게 말해 프로젝트 매니저는 프로젝트 전체를 설계하고 운영하는 중심축이다. 이 역할에는 자원 파악, 상위 의사결정권자와의 협의, 적절한 인력 확보, 마일스톤 설정, 업무 조정, 갈등 중재, 일정과 예산 준수 관리 등이 포함된다. 결국 프로젝트 매니저는 “일이 돌아가게 만드는 사람”이자, 프로젝트의 비전이 실행으로 이어지도록 관리하는 사람이다.

 

3. 팀 리더(Team Leader)

대규모 프로젝트에서는 프로젝트 매니저 아래 별도의 팀 리더가 있을 수 있고, 소규모 프로젝트에서는 프로젝트 매니저가 이 역할까지 겸할 수 있다. 흥미로운 점은 HBR이 팀 리더를 단순한 지시자가 아니라, 팀워크를 촉진하는 리더로 본다는 것이다. 팀 리더는 해야 할 행동을 제안하는 촉진자, 스스로 모범을 보이는 모델, 필요한 자원을 끌어오는 협상가, 문제의 조짐과 기회를 감지하는 청취자, 팀원의 성장을 돕는 코치, 그리고 실제 업무도 함께 수행하는 실행 참여자여야 한다. 즉, 팀 리더는 사람을 통제하기보다 팀이 성과를 낼 수 있는 환경을 만드는 역할이다.

 

4. 팀원(Team Members)

글은 팀원을 프로젝트의 “심장”이자 실제 일을 움직이는 엔진으로 표현한다. 그래서 팀 구성은 단순히 기술력이 좋은 사람을 모으는 것으로 끝나지 않는다. HBR은 팀원에게 필요한 역량을 네 가지로 본다. 첫째는 특정 분야의 기술 역량, 둘째는 난관을 분석하고 해결책을 만드는 문제해결 역량, 셋째는 협업을 가능하게 하는 대인관계 역량, 넷째는 조직 내 여러 부서와 연결하고 갈등을 줄이는 조직 적응 및 조정 역량이다. 특히 많은 조직이 기술 역량만 중시하고 대인관계나 조직 적응 역량을 과소평가하는데, 실제 프로젝트에서는 오히려 이런 역량이 성과를 좌우할 수 있다고 지적한다. 또한 팀원은 각자 기여해야 할 뿐 아니라, 프로젝트 참여를 통해 학습·보상·성장 같은 분명한 이득도 얻어야 지속적으로 몰입할 수 있다. 개인 목표와 팀 목표, 그리고 조직 목표가 보상체계까지 통해 정렬되어야 모두가 같은 방향으로 움직인다는 점도 중요하다.

 

5. 프로젝트 운영위원회(Project Steering Committee)

이는 모든 프로젝트에 꼭 필요한 조직은 아니지만, 이해관계자가 많고 변경 요청이 자주 발생하는 프로젝트에서는 매우 유용하다. 운영위원회는 보통 스폰서와 주요 이해관계자들로 구성되며, 프로젝트 헌장 승인, 자원 확보, 일정·예산·산출물 변경에 대한 판단을 담당한다. 특히 여러 회사, 여러 부서, 다양한 이해관계가 얽힌 프로젝트에서는 충돌을 조정하고 중요한 변화를 승인하는 공식적인 구조가 필요하다. 다만 HBR은 운영위원회가 또 하나의 감독 계층을 만들고 고비용 인력의 시간을 소모하기 때문에, 필요 이상으로 두어서는 안 된다고 경고한다. 즉, 복잡성이 높은 프로젝트에서는 효과적이지만, 작은 프로젝트에서는 오히려 비효율을 낳을 수 있다.

 

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이 글을 읽으면서 프로젝트의 성패는 단순히 일정이나 업무를 관리하는 것만으로 결정되지 않고, 각 역할의 책임이 명확하게 나뉘어 있을 때 비로소 안정적으로 운영될 수 있다는 점을 다시 느꼈다.

 

실제로 업무를 하면서도 기획, 디자인, 개발, 테스트 과정에서 역할과 기준이 분명하지 않으면 커뮤니케이션 코스트가 많이 발생하고 프로젝트가 쉽게 흔들리는것을 자주 경험했고 회고 후 프로세스를 지속적으로 고도화 시켜왔다.

 

동시에 글에서 개인의 목표와 팀의 목표, 그리고 보상이 연결되어야 한다는 부분은 최근 PM으로서 내가 가장 고민하는 지점과도 맞닿아 있었다. 실제로 팀원들이 자신의 노력과 성과에 비해 보상이 충분하지 않다고 느낄 때, 어떤 방식으로 동기부여를 해야 하는지에 대한 고민이 있다.

 

지금까지는 커리어적으로 성장할 수 있는 환경을 제공하는 것이 하나의 방법이라고 생각해왔지만, 그것만으로 충분한지에 대해서는 여전히 의문이 드는 상태이다.